Documento executivo
Diretoria & RH
Abril 2026
Formalização da Área de Funding
A CAPREM entra em um ciclo de maior complexidade financeira — mais operações ativas, novas estruturas em andamento e necessidade crescente de coordenação entre bancos, clientes e controles internos. A nova área de Funding nasce para dar foco, donos e rotina ao que mais impacta caixa, risco e crescimento.
2
Planos Empresário ativos
2
Novos CRIs em fechamento
2
Novas estruturas futuras
Por que formalizar agora
O problema que o desenho resolve
Sem formalização, o Funding segue como um conjunto difuso de tarefas, excessivamente centrado no gerente, dependente de terceiros e vulnerável a ampliação informal de escopo.
01
Mistura excessiva entre estratégia, operação, atendimento, controle e relacionamento.
02
Baixa clareza de responsabilidades entre os integrantes do time.
03
Risco de perda de prazo em operações financeiras por falta de dono claro.
04
Dependência elevada de assessoria externa e correspondente bancário.
05
Pouca previsibilidade na transformação da carteira em caixa.
06
Fragilidade na consolidação de dados, indicadores e visão gerencial.
Missão
O que a área existe para fazer
Garantir previsibilidade de caixa, qualidade de crédito e governança das operações financeiras da CAPREM — pela estruturação de novos fundings, pela gestão disciplinada dos fundings ativos, pela conversão da carteira em caixa via repasses e pelo monitoramento da saúde dos clientes.
Papel da área
Organizar, coordenar e acompanhar os fluxos que mais impactam a geração de caixa, a qualidade do crédito, os repasses de clientes, a estruturação e manutenção de operações financeiras e o relacionamento com agentes financeiros e estruturadores.
Não é
Executora universal de qualquer demanda correlata a finanças. Um depósito de pendências. Uma área que absorve escopo por ausência de outras.
É
Dona do processo, da cadência e da leitura gerencial do seu escopo. Responsável pela coordenação, priorização, controle, relacionamento e evolução dos temas sob seu domínio.
Princípios do desenho
Cinco diretrizes que organizam a proposta
01
Foco no que gera caixa, reduz risco e sustenta crescimento
Prioriza o que mais impacta liquidez, conversão e segurança financeira.
02
Núcleo interno forte com apoio externo especializado
O conhecimento crítico não pode permanecer indefinidamente fora da empresa.
03
Internalização progressiva das competências críticas
Custo da assessoria e do correspondente bancário incomoda; a empresa busca autonomia.
04
Controles, dados e rotina gerencial acima de soluções improvisadas
A área só ganha escala com base, rito, indicadores e rastreabilidade.
05
Clareza de responsabilidades entre estratégia, operação e controle
Sem isso, o time se confunde e o gerente vira concentrador de tudo.
Estrutura central
Os quatro pilares
A estratégia foi reorganizada em quatro pilares que conectam o dia a dia da área aos grandes resultados esperados. Cada pilar tem objetivo, abrangência e donos claros.
01Novos Fundings
Contratações · Negociações · Diligências
Viabilizar novas estruturas financeiras para sustentar obras, apoiar o crescimento e aliviar caixa — com boa condução técnica, relacional e documental.
Abrangência
- Novos CRIs
- Novos Planos Empresário
- FII
- Negociações com bancos, fundos, securitizadoras e estruturadores
- Diligências das operações em estruturação
- Cronogramas e documentos de contratação
Responsabilidades
- VolletResponsável principal. Relacionamento, negociação, internalização do conhecimento externo.
- BrendaDiligência das operações e apoio técnico-operacional ao fechamento.
- AnalistaControle, organização documental e acompanhamento de marcos.
Por que este desenho
A CAPREM seguirá precisando abrir novas estruturas — isso exige dono claro de relacionamento e negociação.
Brenda foi posicionada nas diligências por competência comprovada nessa frente.
Vollet usa esse pilar para aumentar a maturidade da área e absorver conhecimento externo.
O Analista dá a trilha de acompanhamento que mesmo operações novas exigem.
02Fundings Ativos
Documentos · Covenants · Obrigações
Garantir conformidade, organização documental e cumprimento das obrigações dos fundings ativos, com visibilidade clara dos prazos e eventos.
Abrangência
- CRIs ativos
- Planos Empresário ativos
- Envio e controle de documentos
- Cumprimento de covenants
- Acompanhamento de prazos, eventos e pendências
- Interface com os atores das operações ativas
Responsabilidades
- VolletResponsável estratégico. Escalonamentos, relacionamento institucional e evolução da governança.
- BrendaRelacionamento com Planos PJ dos bancos e interfaces externas.
- AnalistaResponsável operacional. Contratos, eventos, marcos, cobranças e evidências dos CRIs.
Por que este desenho
Fundings ativos exigem disciplina documental — diferente de diligência de fechamento.
O Analista como responsável operacional garante constância e rastreabilidade.
Brenda se conecta aos Planos PJ dos bancos por aderência à sua atuação.
Vollet supervisiona riscos e amadurecimento da governança.
03Repasses e Caixa
Conversão da carteira em caixa
Transformar a carteira e os desligamentos de obras em entrada efetiva de caixa por meio da condução e conclusão dos repasses de clientes.
Abrangência
- Pipeline de repasses
- Interface com bancos
- Atendimento dos casos de repasse
- Pendências documentais
- Propostas e soluções para destravamento
- Foco especial em obras em desligamento
Responsabilidades
- BrendaResponsável principal pelo resultado de repasses e relação bancária.
- AndressaResponsável operacional. Atendimentos, propostas, renegociações e fluxo da ponta.
- VolletEscalonamento em casos críticos e sensíveis.
- AnalistaControles, números e acompanhamento do pipeline.
Por que este desenho
Foi preciso separar quem responde pelo resultado e quem opera a ponta.
Brenda reúne capacidade de resultado e interface bancária.
Andressa já atua no tratamento dos casos, propostas e renegociações.
Vollet entra onde há necessidade de senioridade e destravamento.
04Saúde dos Clientes
Qualidade do crédito
Aumentar a qualidade do crédito, antecipar riscos da carteira e melhorar a conversão de clientes em soluções financeiras viáveis.
Abrangência
- Propostas de clientes
- Renegociação
- Atendimentos ligados a crédito e repasse
- Triagem e leitura prática de risco
- Qualidade documental
- Preparação do cliente para conversão financeira
Responsabilidades
- AndressaResponsável operacional. Atendimentos, propostas, renegociações e andamento dos casos.
- VolletMaturidade do pilar, internalização de método, melhoria de processo.
- BrendaApoio quando houver impacto direto em repasse ou banco.
- AnalistaBase de dados e indicadores.
Por que este desenho
Crédito não é só análise formal — inclui atendimento, renegociação e preparo para conversão.
Andressa está mais próxima dos casos concretos e do cliente.
Vollet transforma experiência operacional em aprendizado organizacional.
Liga o atendimento da ponta à evolução do método da área.
Visão consolidada
Matriz de responsabilidades
Como as quatro pessoas se distribuem entre os quatro pilares — em papéis complementares, não sobrepostos.
| Vollet | Brenda | Analista | Andressa |
|---|
| Novos FundingsPilar 01 |
Principal
Relacionamento, negociação, internalização. |
Diligência
Condução técnica e documental. |
Apoio
Controle, docs, marcos. |
— |
| Fundings AtivosPilar 02 |
Estratégico
Escalonamentos, governança. |
Relacional
Planos PJ, interfaces externas. |
Operacional
Contratos, eventos, covenants. |
— |
| Repasses e CaixaPilar 03 |
Escalona
Casos críticos. |
Principal
Resultado e relação bancária. |
Apoio
Pipeline e controles. |
Operacional
Atendimentos, propostas, renegociações. |
| Saúde dos ClientesPilar 04 |
Maturidade
Método e aprendizado. |
Apoio
Impacto em repasse/banco. |
Apoio
Base e indicadores. |
Operacional
Condução dos casos. |
Principal dono do resultado
Estratégico governança e amadurecimento
Operacional execução da rotina
Apoio contribuição específica
Estrutura do time
Quatro papéis, uma lógica
A distribuição aproveita as forças reais do time, separa responsabilidade estratégica, operacional e de controle, e evita que a área dependa de uma única pessoa.
Vollet
Gerente de Funding
Estratégico, relacional, evolutivo e de destravamento.
- Evolução da maturidade da área
- Internalização do conhecimento hoje terceirizado
- Relacionamento com mercado e parceiros
- Gestão de pessoas e de processos internos
- Liderança do Pilar 1 e supervisão estratégica do Pilar 2
- Escalonamento em diligências e casos sensíveis
- Desenvolvimento da capacidade futura da área
Vollet não deve ser o operador central de todas as rotinas. Seu maior valor está em amadurecer a área, absorver conhecimento, se relacionar com o mercado e atuar onde a senioridade faz mais diferença.
Brenda
Repasses, bancos e diligência de operações
Resultado, relacionamento bancário e diligência operacional.
- Repasses como frente de resultado
- Relacionamento com os Planos PJ dos bancos
- Diligências de operações novas
- Apoio relacional nas operações ativas
- Apoio contingencial ao fluxo operacional quando necessário
Brenda demonstrou força em repasses e diligência. O desenho aproveita essa capacidade sem transformar a função em posição sem foco — o apoio operacional é contingencial, não missão principal.
Nova posição
Analista de Controle e Inteligência de Funding
Dados · Contratos · Governança
Controle, governança e rastreabilidade.
- Processar os dados dos contratos
- Manter os controles da área
- Cobrar eventos, marcos e entregas dos atores envolvidos nos CRIs
- Atualizar cronogramas, evidências e bases
- Sustentar os indicadores e a rotina de acompanhamento
A área precisava de uma espinha dorsal de controle. Sem esse papel, seguiria dependente do gerente para consolidar visão, controlar eventos e sustentar a rotina gerencial. Dimensionamento (nível, faixa, requisitos): primeira entrega conjunta com o RH.
Andressa
Atendimento financeiro ao cliente
Execução operacional e atendimento financeiro.
- Operacionalizar os atendimentos de repasses
- Conduzir renegociações de clientes
- Tratar propostas de clientes
- Apoiar a solução financeira dos casos da ponta
- Contribuir para a qualidade da carteira e da conversão
Andressa está mais próxima da ponta, dos casos concretos e do cliente. Seu desenho foi orientado à execução operacional e à contribuição direta para conversão, renegociação e saúde da carteira.
Apoios externos e internalização
Uma dependência que encolhe com o tempo
A área nasce reconhecendo três apoios atuais: assessoria especializada em operações, correspondente bancário para análise e enquadramento, e apoio da Controller na construção de controles. Nenhum é permanente por design.
Curto prazo
Usar apoio externo para garantir execução e velocidade, sem criar dívida técnica.
Médio prazo
Absorver método, conhecimento e controles. A inteligência crítica começa a viver dentro da CAPREM.
Longo prazo
Manter apoio externo apenas em operações mais complexas, excepcionais ou estratégicas.
A dependência tem custo relevante e impede que a inteligência crítica fique dentro da empresa. O desenho reconhece a necessidade atual, mas não a assume como modelo permanente.
Rotina de gestão
Disciplina em três cadências
A área ganha previsibilidade com rito. Três instâncias formam a espinha dorsal da gestão.
Semanal · Interno
Comitê de Funding
Acompanhamento dos quatro pilares, definição de prioridades, responsáveis e prazos.
- Status por pilar
- Casos em escalonamento
- Prioridades da semana
Mensal · Diretoria
Relatório de Funding
Leitura executiva nos quatro pilares, com fechamento de riscos, decisões e maturidade.
- Novos fundings
- Fundings ativos
- Repasses e caixa
- Saúde da carteira
- Riscos · Decisões · Internalização
Periódico · Controller
Integração técnica
Fortalecimento de controles, consistência das bases e melhoria dos indicadores.
- Robustez das fontes
- Rastreabilidade
- Credibilidade dos números
Indicadores gerenciais
O que medir — antes do quanto
Cada pilar terá indicadores próprios, mais um bloco transversal de maturidade. O quadro define o que será medido — baseline e metas são entregáveis do roadmap.
Sobre baseline e metas. A coleta estruturada de dados é um dos primeiros entregáveis da área (Fases 2 e 3 do roadmap). Nos primeiros meses, o indicador mais ativo será o de maturidade: quantos controles já existem formalizados.
Novos Fundings
Medem capacidade de estruturação, velocidade, custo e progresso da internalização.
- Operações em estruturação
- Valor potencial em estruturação
- Prazo médio de contratação
- Custo externo por operação
- Participação interna nas etapas
Fundings Ativos
Medem governança, conformidade e risco operacional das estruturas ativas.
- Obrigações em dia (%)
- Pendências críticas por operação
- Documentos pendentes
- Temas sensíveis ou em escalonamento
- Situação dos covenants por operação
Repasses e Caixa
Conectam o trabalho da área à entrada efetiva de caixa e permitem atacar gargalos.
- Valor repassado no mês
- Repasses concluídos
- Pipeline financeiro
- Tempo médio de repasse
- Principais causas de atraso
- Valor em risco por atraso
Saúde dos Clientes
Qualidade da carteira, eficiência do atendimento e potencial de conversão.
- Atendimentos e propostas tratadas
- Prazo médio de análise
- Casos com documentação completa
- Motivos de pendência ou renegociação
- Taxa de conversão por perfil
Maturidade da Área
Evolução de capacidade e amadurecimento organizacional.
- Controles formalizados
- Padronização de processos
- Participação interna em atividades terceirizadas
- Qualidade do relatório mensal
- Integração com a Controller
Roadmap de implantação
Cinco fases, uma trilha contínua
A formalização é a linha de partida. O roadmap organiza as entregas em cinco fases encadeadas com marcos concretos.
A coleta e emissão de indicadores é um dos entregáveis estruturantes deste roadmap — o que explica por que o documento não apresenta baseline numérico hoje. A produção de dados confiáveis é condição de partida, não consequência tardia.
Fase 01 · 0-30 dias
Fundação
- Formalização da área e papéis
- Abertura da vaga do Analista
- Mapa "as-is" de cada pilar
- Inventário de controles dispersos
- Fronteiras com áreas de interface
Fase 02 · 30-90 dias
Estruturação
- Onboarding do Analista
- Definição técnica dos indicadores
- Template do relatório mensal
- Comitê semanal em regime
- Mapa de covenants e obrigações
- Levantamento do custo externo
Fase 03 · 90-180 dias
Primeiros ciclos
- Primeiro relatório mensal entregue
- Baseline dos indicadores operacionais
- Primeiras hipóteses de meta à Diretoria
- Quick wins mensuráveis
Fase 04 · 6-12 meses
Regime
- Indicadores com metas formalizadas
- Início da internalização efetiva
- Matriz de risco da área
- Revisão de ferramentas
Fase 05 · 12+ meses
Maturidade
- Melhoria contínua
- Internalização em regime
- Revisão do desenho organizacional
Encaminhamentos
O que pedimos à Diretoria. O que combinamos com o RH.
Dois conjuntos de ações: decisões institucionais da Diretoria e execuções práticas com o RH. A separação garante que cada conversa saia com dono e prazo.
Decisões · Diretoria
Validações que formalizam a área.
- Reconhecimento formal da nova missão da área de Funding.
- Validação dos quatro pilares como estrutura organizadora.
- Validação das responsabilidades de Vollet, Brenda, Andressa e do novo Analista.
- Autorização da rotina oficial de comitê semanal e relatório mensal.
- Reconhecimento da diretriz de internalização progressiva.
- Endosso ao alinhamento com áreas de interface para preservação do escopo.
Execuções · RH
Ações práticas que decorrem das validações.
- Recrutamento e seleção da nova posição de Analista de Controle e Inteligência de Funding.
- Publicação do organograma da área e linhas de reporte.
- Ajuste na cadeia de avaliação e PDI dos integrantes do time à luz dos novos escopos.
Conclusão
Organizar melhor a área, preservar o foco, melhorar resultado no presente e construir capacidade própria para o futuro.
A nova área de Funding será formalizada como uma área enxuta, estratégica e disciplinadora, focada em caixa, crédito, repasses e governança das estruturas financeiras da companhia. O desenho dá clareza de papéis, protege o foco da equipe, melhora a previsibilidade de caixa, fortalece a gestão dos fundings ativos, eleva a qualidade da carteira, reduz a dependência externa e sustenta o crescimento da CAPREM com maior maturidade financeira e operacional.
CAPREM Construtora · Área de Funding16.04.2026